随着碳达峰、碳中和的“30、60”目标明确，火电行业经营压力剧增，今年初，陕投集团电力运营在陕能股份领导下，印发了《全面市场化改革工作安排》，打出了劳动人事、薪酬绩效、内部管控、外部拓展的一阶段改革“组合拳”。

一、建立干部能上能下的人事机制，激发人力资源活力

一是有序推进机构整合。设立电力试验中心子公司，合并、裁撤了4个业务单位，理顺劳动力组织、市场开发、物资采购、企业管理体系。二是改善队伍结构。采取校园招聘、网上招聘、外部“挖人”等方式引进人才，通过“内部退养”腾出岗位空间。人员平均年龄从成立初期的48岁降至39岁，中级以上职称从32人增至98人，高级工以上从112人增至213人，技师以上从47人增至58人，本科以上学历从66人增至275人。三是建立管理干部交流机制。采取中层干部提前退出、项目经理轮岗、人员双向交流等措施激活干部队伍“一池春水”。5名中干退出现岗；7名中干轮岗交流，提拔了11名业务骨干，5名机关干部充实到项目部，选调10名骨干到机关轮岗。

二、健全员工能进能出的用工机制，优化劳动力资源调配

一是优化劳动力结构。作为点多面广的劳动密集型企业，劳动力快速组织调配是核心竞争力之一。出台了《项目部劳务派遣用工招聘工作方案》，形成了“正式工+劳务派遣+劳务外包”的用工模式，建立了劳务派遣员工的转正、激励机制。二是建立劳动力供给梯队。检维修行业条件艰苦，人员流动比较频繁。为留住人才，制定了《高校毕业生职业培养实施方案》，建立公司领导与大学生“结对培养”机制。签署校企合作协议，建立“新型学徒制”和“订单培养”机制，持续向一线提供技术工人。三是掀起全员学习培训热潮。各项目部业余大力开展业务培训。16人获得电力技术监督工程师资格，20人获得风机维修工程师资格，26人获得“四管”防磨防爆检查工程师资格。囊获陕能股份电焊技能竞赛一、二、三等奖，和吉木萨尔发电联合组成的集团代表队在“全省焊工大赛”中荣获团体三等奖，电力运营获个人三等奖、优秀裁判员。青年职工为主的QC活动成果获省电力行协一、二、三等奖。涌现出“陕西产业工匠人才”等一批运营工匠。

三、建立收入能增能减的分配机制，释放企业管理活力

一是推进“人岗匹配度”。邀请管理咨询公司问诊企业，围绕“十四五”发展战略梳理体系。各项目部“理论+实操”全员考核，持证上岗，理顺劳动力定岗配置、岗位技能与薪酬匹配机制。模拟法人制及内部银行的推行落实了项目部“人财物”的授权管理模式，市场化项目部逐步成型。二是薪酬、考核体系重塑。优化薪酬分配体系，完成了130个岗位价值评估，构建9级11档的宽带薪酬机制，建立与劳动力市场基本适应的薪酬绩效考核体系。制定出《超额利润分享方案》，对核心骨干人才进行激励再“加持”。三是分配政策导向一线。加快建设“工匠工作室”及“技能名师工作室”，做好专业技术和高技能人才“传帮带”。奖励、晋级、提职、评优政策向一线专业技术和高技能人员倾斜，鼓励立足岗位建功立业。

四、积极拓展内外部市场，构筑公司发展新业态

一是聚焦主责主业，高质量完成集团内部业务。保障集团各电厂安全稳定运行是电力运营重中之重。各项目部深入推行设备检修标准化和精细化管理要素应用。《检修作业标准化规范》《检修工艺标准化规范》全面推行，《电力技术交流期刊》和《生产简报》促进了火电厂设备管理水平提升。二是电力科技服务发挥作用。电力试验中心子公司成立，受陕西电科院委托合作完成了华电榆横等10个电厂19台机组的深度调峰认证试验；与西安热工院合作参加了吉木萨尔发电基建调试；“新能源+电力运营”“售电+电力运营”模式逐步深入，完成了水电公司蒲城光伏等新能源电站的电气预防性试验；与售电公司、工程大学三方合作探索西北电网负荷侧调峰技术服务，实现电力科技服务产值700余万元，形成新的业务增长极、利润来源点。三是外部等检业务适度拓展。积极拓展新能源、化工、煤炭等非火电及集团外部市场，业务涉及湖北、河南等8省市。完成了山西河曲电厂、乌鲁木齐热电厂机组技改和陕煤新元洁能等检项目，均实现机组点火、冲转、并网一次成功。以电力运维为主体，等级检修、电力科技服务为两翼的“一体两翼”发展战略落地见效，市场化改革赋能作用显现，企业走上了健康可持续发展的道路。